jueves, 12 de abril de 2012

Gestión ágil de equipos vs Parálisis burocratica


Alex Ballarin PSC
Uno de las principales dificultades que supone la gestión de personas, y particularmente la de equipos, es la burocracia que se establece cuando los equipos crecen e incorporan personas con poca experiencia trabajando conjuntamente.

Todos podemos reconocer este fenómeno que suele reducir considerablemente la eficiencia y eficacia de los equipos, así como la moral de aquellos miembros más activos de estos grupos que trabajan activamente a favor de la mejora de la comunicación.

El Dr. Michael Sutcliffe de la Universidad de Cambridge, identifica en un artículo [1] los 8 síntomas características del fallo en la comunicación (8 Symptoms of Communication Breakdown), que son los siguientes:

  1. La decisión invisible: no se sabe claramente quien toma realmente las decisiones.
  2. Trabajo inacabado: se inician muchas tareas y se acaban pocas.
  3. Parálisis en la coordinación: no se puede hacer nada sin validarlo con todas las partes.
  4. Nada nuevo: no hay ideas o pensamientos laterales radicamente nuevos.
  5. Pseudo-problemas: pequeños impedimentos se convierten en problemas insalvables.
  6. Guerras centralizadoras: el "centro" lucha para mantener "la consistencia y el control" sobre las unidades independientes.
  7. Dominación de las entradas: las personas reaccionan cuando se les asigna una tarea pero no asumen ninguna responsabilidad proactivamente.


Estos síntomas, con los que podría estar de acuerdo cualquier fan de la clásica serie británica Yes Minister, me llamaron la atención y pensé en analizar como los afrontan las metodologías de gestión ágil como Scrum. Revisitando la lista tenemos lo siguiente:

  1. La decisión invisible: Scrum tiene claramente definidos los roles (Product Owner, Scrum Master, Development Team), así como cuando y como se toman y documentan las decisiones.
  2. Trabajo inacabado: este fenómeno no se puede producir en Scrum, pues se eligen cuidadosamente las funcionalidades a incluir en cada Sprint (Sprint Backlog) y en caso que alguna de ellas no se pueda acabar se devuelve al contenedor del proyecto (Product Backlog).
  3. Parálisis en la coordinación: de nuevo esto no se da en Scrum pues la coordinación se reduce a momentos puntuales (Daily Scrum) y las tareas son asignadas a una persona únicamente.
  4. Nada nuevo: Scrum respeta de manera explícita la comunicación abierta y el respeto por los demás. Igualmente existen momentos definidos para encontrar mejoras al proceso (Scrum Retrospective) y al producto (Scrum Review).
  5. Pseudo-problemas: en Scrum, las dificultades que tienen los miembros del equipo se comentan sistemáticamente con carácter diario (Daily Scrum) y tienen el soporte del equipo para impedir que se conviertan en problemas serios.
  6. Guerras centralizadoras: este puede ser uno de los problemas en la implantación de Scrum para organizaciones complejas. En el libro [2] se detallan técnicas para establecer un buen marco de colaboración entre la oficina de proyectos, product managers y product owners.
  7. Dominación de las entradas: los miembros del equipo toman de manera autónoma la responsabilidad sobre las funcionalidades y tareas a implementar, sin esperar a que nadie se las tenga que asignar.


Como resúmen, Scrum (y otras metodologías ágiles) atacan con efectividad la problemática de la burocracia en el ámbito de la gestión de proyectos. Un ámbito muy interesante que queda por  es la extensión de estos principios ágiles a la gestión de procesos y funciones de empresas no orientadas a proyecto, espero publicar algún post una vez haya leído el siguiente libro [3] que tengo en cartera.

Referencias:

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